Выбрать страницу

Часто руководителю приходится принимать нестандартные решения. А нестандартные решения правильнее назвать непопулярными решениями. А что такое популярное решение? Популярное — это когда с ним все согласны. И если с ним не согласны, то оно становится непопулярным. И существует два основных момента, на которые следует обратить внимание:

  • И первое, о чём стоит сказать — руководитель именно для того и нужен, чтобы принимать непопулярные решения. Но есть такой закон в мире, что группа всегда выбирает самое неподходящее решение. То есть, когда группа коллективно выбирает решение, она выбирает самое плохое. И поэтому должен быть кто-то, кто будет выбирать правильное решение. И, конечно же, оно всегда будет идти вразрез с группой.
  • Второе: когда руководитель сталкивается с проблемой принятия непопулярного решения, это уже означает что у нас есть неприятности. Потому что если бы у нас было всё хорошо, то руководителю не нужно было бы принимать непопулярные решения. А это означает, что только непопулярное решение спасет ситуацию.

Но нужно понимать, что руководитель всегда стоит перед таким решением, когда он выбирает непопулярное решение для группы. Но для этого необходимо сделать так, чтобы группа решила, что это решение для неё является популярным. Потому что иначе они будут саботировать. То есть, ему необходимо просто их подвести к этому. Поэтому, когда группе преподносится непопулярное решение, было бы хорошо:

  • поговорить с каждым отдельно. Чтобы каждый наедине с руководителем согласился с идеей, что это непопулярное решение нужно принимать. И нужно поговорить с ними индивидуально, по отдельности с каждым.
  • дальше, если мы с каждым поговорили, это ещё не означает, что все будут “хлопать в ладоши”. То есть, когда оглашается решение всей группе, его надо обосновать. Например, вы демонстрируете ситуацию и показываете, к каким последствиям эта ситуация привела. Вы объясняете, если мы это оставим так как есть, то последствия будут такие (показываете). Необходимо прямо показывать невыгодность этих последствий для всех. И потом можно сказать, например, что у нас вот есть два варианта, что будем делать: оставим всё как есть и получим эту неприятность, которая нас ждет впереди или переживем короткую неприятность, которая будет у нас, и в перспективе начинаете рассказ о всём том хорошем, что в результате получится.

И для них это уже не будет шоком. Потому что Вы поговорили с каждым в отдельности, и они не будут вам выдавать шоковую реакцию по типу “Что случилось?”. Они уже будут к этому подходить разумно. И вот тут уже необходимо получить коллективное и общее согласие.

Как-то раз у меня в компании применялась технология коучинга между собой, когда сотрудники работали друг с другом по достижению личных целей. И моя директор работала с маркетологом. Я специально так сделала, потому что маркетолог был слабоватой. И через некоторое время я посмотрела и говорю директору: “Надо увольнять”. Директор говорит: “Нет! Я в неё верю, у неё получится”. Мы договорились, что она еще месяц с ней работает. В конце месяца она самая ее уволила и сказала мне: “Спасибо, что Вы дали мне возможность самой это увидеть. Потому что, если бы Вы просто сказали мне ее уволить, я бы Ваш приказ выполнила, но считала бы, что Вы не дали мне шанса что-то с ней сделать.  А сейчас я лишний раз убедилась, что Вы что-то лучше меня знаете”.

Поэтому нет никакого единого метода, что следует делать, чтобы принимать непопулярные решения. Руководителю приходится искать разные способы, чтобы люди сами соглашались с тем, что это решение было самым правильным. И быть хорошим руководителем — это настоящее искусство. Необходимо лишь понимать, что это искусство и состоит из нестандартности решений.